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弘阳执行总裁张良:中小房企如何实现弯道超车?

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以下为本文的文字摘录,请点击上面的链接去查看原文

弘阳执行总裁张良:中小房企如何实现弯道超车?涛哥杂谈涛哥杂谈微信号功能介绍关注地产趋势,解答职场困惑来源:中城联盟:本文是弘阳集团执行总裁张良原旭辉集团副总裁兼首席人力资源官在中城联盟公开课的演讲,分享给大家

弯道超车的可能性强房企的成功模式我决定加入弘阳的时候,在思考一个问题:我们很多中小企业,排位大概在名名之间的企业,如果想发展,哪些强往前的企业我们可以超越,如何实现弯道超车?超车有个前提,你必须看好地产行业,对此我持乐观态度,原因有两点:第一,地产行业是非常赚钱的行业

我以前不是地产行业的,之前参与过其他行业很完整的发展周期,我发现地产这个行业其实是最幸福的行业

你还可以一年净利赚个百分点,这对于制造业来说拼死拼活都是赚不到的

第二,中国没有比地产业更大的行业

大市场会形成大客户群,就会形成大企业

所以万亿的市场,一定有足够多条大鱼,在这条不管是小河大江还是大海里面遨游

同时地产业又是一个成熟的行业,它比拼的就是你从未来看现在,从终局看今天布局的能力

要怎么做才能够赶上未来的这一趟车,成为行业中的一条大鱼?你会发现只要市场总量在这个地方,就永远有机会

悲观一点看,万亿变成万亿万亿,每个企业万亿,还能存在家企业,每个企业千亿,还能存在二十几家企业

而现在很多的企业还在冲千亿的路上,所以容量巨大

所以我想前途不需要去考虑

考虑的是你该怎么干

我把强企业的模式总结成这么几种:「战略能力」这类企业战略非常清晰,又愿意在组织能力上倾注资源

其实我们讲能力上倾注资源,就一定要重视人才

万科金地中粮,这些老牌企业,人才上形成了非常强的沉淀

万科其实一直在坚定地做一二线市场,加上周边的三四线

所以它的城市选择产品,一直是走中高端白领路线

战略一直没有变,所以它的客户选择非常清晰,也决定着它的拿地策略也非常清晰

他能把大部分资源放在组织能力建设上,不管遇到任何问题,它跨越周期的能力都非常强

龙湖,不管年之前的龙湖做住宅,还是后面双轮驱动,四个主航道业务,它其实是非常重视人才的,人才的加入也给龙湖打下了一个非常好的基础

加上吴董事长非常善于学习,非常懂战略,所以龙湖是典型的「战略能力型企业」

我之前工作过的旭辉也是这样的一家企业

这样的企业有很大的可能性会成为第一流的企业

我们现在的中小企业如果想超越它们,绝对要靠运气,要等他们自己犯错误,而且是犯巨大的错误

这样的企业还都有一颗非常向上的心,特别想做好,所以非常难以超越

「战略模式」这类企业,它的战略非常清晰,非常知道自己想怎么去发展,再加上一个好的模式设计,他做事情会非常省力

万达就是典型的「战略模式型企业」,拿便宜地,然后把商业和地产做结合

总体看这类企业的排名都挺靠前的

但是这类企业会遇到一个什么问题呢?就是模式一定要及时调整

因为没有一个模式能让人做一百年

「战略机制」我们都知道的,去年的「宇宙第一大房企」——碧桂园的例子

它战略很清晰,它就做三四五六线市场

赶上了年到年,三四五六线的市场机会叠加起来,你会发现它像火箭一般蹿上去

它有一套精心设计过的和战略完全匹配的管理逻辑

它知道很多人不一定愿意去三四线市场,在这些地方很难生根

那怎么办呢?首先要把工作变简单

它在每一个县级市地级市,配能力一般的团队,他们只需要做简单的事情就可以

就做好拿地,当地的配套,保证快速开盘,做好工程,把房子交付出去

其次,要出好的机制

必须要加大对员工的吸引力度,把市场做起来

所以在过去的三年,碧桂园推出「双享机制」,这引起了轰动效应,大家纷纷跟进效仿,可以说好的机制成就了碧桂园

超越这两类企业,重点在于对战略模式或机制实时进行调整,如果调整不及时,有可能也会掉队

但是总体来看,这几类公司,它们自己犯一点错误让你超越,比你自己直接超越机会更大一些

「赌博型企业」在强企业里面我数了数,这类企业还挺多的

「赌博型企业」是什么意思呢?它们相信自己对时局的判断,有时候要跟国运赌要跟周期赌

其实些公司的老板本人通常都挺厉害的,但是因为太厉害了,太自信了,所以在一些紧要关口上,经常就会出问题

如果我们想弯道超车,这一类企业,就是我们的机会之所在,因为它有很大的不确定性

只有一个要素,或者一个也没有最后一类企业,前面这些要素只有一个,或者一个也没有

今天我们的几万家房地产企业里面,这是最主流的

我做过几个行业,电子通信生物医药,还有房地产

在那些行业里面,创业是一件极其艰难的事情

成功率多少?百分之几

地产行业,如果年前,你胆子大,关系好,敢借钱,创业的成功率是多少呢?超过%

这个数字背后隐藏了一些问题,所以在未来的十年左右时间里面,会有大批企业被迫改行,或者从这个行业里面被迫消失

这对于我们排在后面的企业,一定是一个值得深思的问题

实现弯道超车的公式战略能力机制下面,我们触及到了根本性的命题,就是你要想完成超越,依靠什么?其实超越公式很简单,就是「战略能力机制」

战略不仅要正确,还要及时得到修正;组织能力一定要强;要借鉴碧桂园,善于分享

如果你能把这个公式做好,在未来的十年,一定会存在我们可以实现弯道超车的机会

我们很多企业可能都很懂,问题是能不能把它真正的落到实处

如果把战略能力和机制放在一起,这三件事,是同时干,还是分步做呢,有没有轻重缓急?战略投资不出错,经营和管理的方向一定要正确要保证这一前提我们需要先做两件事:首先,以最快的速度把战略做一个梳理,我们要看得很清楚,确保方向上不出错

这个梳理其实很简单,因为这是一个成熟的市场,但是具体做还是需要一个周期

其次,把握住重大投资

重大投资不要出问题,因为小企业,投资如果出一个问题,马上会出大问题

守奇出正:先机制,再管理接下来我们要做一件事情,就是机制先行再造能力

我们先要做一套机制,筑巢引凤

决定这套机制的不能仅仅是钱,一定是按照未来我们想成为什么样的企业来设计

要想好把哪些人吸引进来,让他们能留住,能够去发展能力

要善于利用激励评价这两个机制

很多熟悉华为的企业大家都比较清楚,任总一直在讲,华为的核心竞争力不是它的技术,而是它的人才管理能力

其实我们讲人才管理能力,有两个非常重要的环节,一个是评价,一个是激励

解决好这两个问题即能实现你想要的导向

我们要把埋在地底下的金子挖掘出来,让它们熠熠闪光,让那些会干活有结果不会讲话的人,能够通过我们的机制筛选出来,他们才能够留得住

能做到这些,这个机制就成功了

我过去用了一个词,叫「守奇出正」

「奇」在什么地方?因为弘阳不知名,很多人没听说过,所以我要解决一个问题——凭什么愿意来我们公司

这就是我思考的第一件事情,「守奇」就是把机制做好,讲清楚来了之后是什么样子,未来是什么样子

再去做什么呢?「出正」,就是去做能力建设

能力建设,包括团队调整,包括人才识别人才的培养,包括把那些能打硬仗能打胜仗的人找出来,让他们有发展空间

你要两手抓两手都要硬

一手抓当前的业绩,另外一手抓未来

抓未来,就要把我们的标准体系流程建立起来,保证未来能够对人最大限度地减少依赖

大前提是你对未来要有思考,就是你的战略不能出错

弯道超车的管理逻辑和策略按照这样一个逻辑和策略,在企业经营和运营过程当中,我早年画了组圈,后来我发现还有组圈

第一组:战略能力和机制其实对于弘阳这个阶段的企业,在未来五年十年里面超车的办法大概是这样子

战略方向得对,能得到及时的纠正和调整;一定快速地在实现业绩的同时能把能力构筑起来;然后你得有完整的让人愿意进来留下来能发展的一套机制,这就是战略的机制

第二组:三个驱动资源这是一个老生常谈的命题

我能借到钱,能有关系,能拿到一块地,靠这些你只能赚快钱

但是要想把企业做的持久,你应该知道怎么持续地别那么急躁地去赚钱,要真正让人才去驱动企业的成长

大家去看,凡是好企业一定是最重视人才的企业,尤其是对地产企业来说

为什么呢?地产行业没有高科技,也没有知识产权技术壁垒

你把人才的事情做好,实际上完全可以全方位地帮助企业,从战略到实现最后的结果

第三组:产品服务品牌未来一定是靠产品服务,形成品牌

所以今天大家看地产行业已经有了品牌溢价

过去是卖方市场,现在买方市场的趋势越来越明显,中间还有政府这只非常有力的手

过去房价一涨,很多问题就解决了,反正这个房子我赚钱了

现在房价涨了还不算,我一定要找出问题来:哪些是不实承诺,哪些承诺没有兑现,哪些存在着残次

这个趋势未来一定会越来越明显

这个问题的本质是什么?消费者已经不再贪图便宜,你有良好的品牌,产品过硬服务过硬,消费者愿意给你付出溢价

剩下的组呢,是经营和运营方面

地产企业成长的关键,做好三个平衡三个平衡,就是利润规模和成长速度

这个其实对所有企业都一样,你必须在这三者之间作出均衡

负债,反映了你的风险;成长速度,可能是你们的期望;还有一个非常重要的,就是利润,反映你们的质量

所以质量风险速度指标,三者一定要做好均衡

地产的金融属性尤其在碧桂园的带动下,体现为高周转

如果你周转不快,你的资金成本居高不下

这个过程当中的周转,其实有几个意义,我们集团是用好几个杠杆来做周转

要把它做快,除了传统的财务杠杆,还要有投资的杠杆运营的杠杆,你要能把这三个杠杆完美结合起来,形成一个平衡,这也是非常重要的

三个基本要素其实全世界做项目都是在关注这三个要素:质量成本和速度

很多经常做成本做工程的人向我请教问题,我说不管部门之间发生多少矛盾,你要注意一个问题,就是你的质量底线是什么?在这个质量底线底下的,任何动作都是错的;只有在这个质量底线上面,速度和成本才是重要的

这是你需要判断的原则

打通战略到落地一个价值链一个循环我经常想一个问题,如果时空背景竞争所有的都发生变化了,你在过去年年前成功的东西,在现在这个时段能不能完全复制?我的经验是不可以

所以在这种情况下,要完成超越,首先要去构思怎么快速地把底层逻辑建立好

我总结成一个价值链加上一个循环

核心价值链条价值链是什么呢?地产最需要想清楚就是五个事情,或者五个最关键的环节

叫做投融管退,加产品

所有的项目都是投资开始,投资完之后要做融资,要快速周转,把它变成产品或者是服务,最后要去销售,把它退出去

退出去的载体是什么?是产品

所以产品力非常关键,我们讲未来,就是讲产品服务和品牌,这就是你在地产领域里面应该抓的几个重点环节

我们要去看哪一个环节最弱哪一个环节最强

最弱的就是我们自己应该最注意的地方

商业也是一样的

跟我们商业的同事去讨论,我说我们叫投融建招营,未来还要加上一个退,投融建招营退;跟物业的同志讲,叫投融管服

今天在弘阳的底层逻辑就是这么构筑的,所以我们内部的会议叫什么?叫投融管退交圈会

循环:战略→目标→能力→评价→机制→结果除了自己的发展,员工的成长,能不能还留一点借鉴的方法呢?光用这个价值链条还不够,你还不能够说从战略落地到结果

所以就要用到我在弘阳用的一个非常重要的逻辑:从战略到目标到能力到评价到机制到结果

比方说我们看战略,投资战略融资战略,大运营战略营销战略产品战略,组织和人才战略,这些构成我们整个战略

目标也一样,要确保战略服从于最终的企业目标,各自交圈的目标

一定要交圈,逻辑上要咬合,不能出问题

然后是评价,要客观准确实事求去评价;最后做得好,一定要有很好的机制

这样就实现了一个循环

中间是什么?中间就是我们的组织能力,今天讲就是边跑步边建设的能力

在跑步当中去端枪,去瞄准目标,边跑边瞄边纠正知识,其实就是这个过程

因为整个地产行业,留给我们实现超越的时间不多了,我觉得过年,大局就基本定了

所以这个年你再赶不过去,再等个年年,基本上就进入存量和资产管理的时代了,那时候你再去超就很难

所以我到弘阳的时候就很清楚,第一个调什么,第二个调什么

借助文化实现组织变革如何实现组织变革呢?我们要用到循环五步法:机制先行,必须要变换氛围,通过机制凝聚人心;让大家建立高挑战高目标;然后吸引到合适的人才,调整我们的能力;通过打小胜仗积累成大胜仗;再实现整个组织氛围的持续优化

把能力建起来,把战略目标执行到位,就要回到我们人力资源的本位,组织人才机制和文化

其中的文化非常重要,文化一定是理念原则价值观的集合

一个人的行动变成一组人的行动,一个人的行为习惯变成组织的行为习惯,它就形成了文化

而且这类东西是要严格遵守的,所以这就要求做人力的同事,有些时候需要一点修行

你掌握了这些东西之后,要坚持什么反对什么影响别人改变什么,以及衷心地拥抱什么,就非常重要

现场金句摘录:关于重视人才第一,好的企业要以人才为本

过去我们特别以人为本,结果后来我发现身边很多这样的同事,很善良,很朴实,但是缺了一点拼劲

所以我说光以人为本不行,要加一个字,以人才为本

我们要善于辨识出来谁是人才,要用一切的资源,给人才做匹配

第二,人才是拼搏者贡献者价值创造者

这点要跟华为学,我对华为非常尊崇,不是因为它赚钱,是因为什么呢?中美贸易战的时候,华为以企业的一己之力,对美国实施舆论上法律上的反攻

它的底气在什么地方?就是因为它几十年,都在潜心的做企业做研发做投入

所以这样的企业存在一定能成为民族的脊梁,否则,地产业再繁荣也没有用

关于坚持健康拼搏和大爱我们要超越要拼搏,得有一个好的身体一个健康的心灵,所以我们要健康

但是我们拼搏的意义不仅仅是为了实现数字目标

我们还要实现什么?第一要成为好企业

这个好企业,我们把它做了几种定义

就是我在年会跟大家讲,弘阳未来一定要成为一家好企业

好企业有几个特点:第一个特点,可持续增长,这个增长一定高于行业平均的增长;第二个特点,好企业一定让员工跟企业共同成长;第三是在企业发展的过程当中,经过我们的思索实践,留点东西,能够给这个行业做点贡献

最后,一定对我们的社会奉献大爱

把常年的对社会的责任,跟这种精神结合起来

关于「组织变得最简单」我知道在座的很多企业都坚持什么,组织要变得最简单

有一个简单的衡量标准,就是看你能不能跟老板当面大胆地讨论问题

他讲一个意见,你在底下说,老板对不起,这个我不同意为什么不同意

简单就是内部可以说真话,不会受到惩罚

除了工作之外,大家没有其他的压力

否则不叫真正的简单

关于敢于直面问题优秀企业都有一个基因,敢于直面问题,坚持复盘自省批评和自我批评

你看到了问题,把它讲出来,讲清楚的同时提出解决方案,这样不仅不会被责怪,还会立即受到鼓励

这个需要老板以身作则,否则很难实现,这对我们实现弯道超车非常重要

我们做人力的同事,在这一点上真是责任重大,使命也非常沉重

你要改变影响提升企业的底层的价值观

但是一旦你能够做成这件事情的时候,过去讲的战略合作伙伴,人才驱动这个企业的成长成功,才真正可能实现

否则的话你就是一个帮手,而不是一个伙伴

谢谢!来源:中城联盟:涛哥杂谈:,十年地产从业,著有多篇地产行业万热门文章,个人微信:,欢迎投稿合作交流点击加入《地产研习社》*赞赏长按二维码向我转账受苹果公司新规定影响,微信版的赞赏功能被关闭,可通过二维码转账支持公众号

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